“你不就做了那么点活，有什么好抱屈的，喊什么压力大”？
这是会议上，领导说的一句话。下属承担了公司很多的工作量，经常加班加点，领导却依然不领情。委屈吗？愤怒吗？我们常常会疑惑，为什么付出了那么多，却依然得不到认可呢？
说到底，是我们太乖了，为了怕麻烦领导，什么都自己扛，一个人承担所有。殊不知，我们避免给领导找麻烦，却正在剥夺他们的参与感！
一、什么是领导的职场参与感？
参与感这个词，大家最熟悉的就是黎万强写的一本书《参与感：小米口碑营销内部手册》，当时受到很多人的追捧，在运营这个行业，要让用户有参与感，在商品或者服务的生产或者传递的过程中，用户必须要有相应的付出，包括精神上的、物质上的或者行为上的，才能彻底享受服务的感受。这个概念的关键在于：参与感本身意味着用户从单纯的享受者变成了生产者。
在运营界如此，在职场上也如此，参与感，就是要让领导有提建议、做决定、听反馈的权利，让领导对工作有拥有感和操控感，这样才能让领导对这个任务有印象，从而承认员工的付出。
有一种现象被称为“宜家效应”，说的是给消费者找麻烦的哲学。美国行为经济学家丹·艾瑞里认为，投入越多的劳动（情感）就越容易高估物品的价值。所以宜家的家具，大部分要顾客自己组装，却依然能够获得畅销。再比如小米，不但让用户看得到摸得到，还让你参与进来，与其共同成长。
职场也是如此，我们以为要避免给领导找麻烦，殊不知，这是在剥夺领导的参与感。到任务之后，全程若没有和领导互动，只是和客户对接，有时候在工作结束的时候，都想不起来告知领导一声，完全把领导当空气。表面上，领导似乎不用操心，很轻松，却失去了参与感，对员工的付出就会没有任何印象的停留。
二、为什么职场领导的参与感很重要？
曾经有心理学家做过这样一个实验：让被试者通过掷骰子来获取相应的奖励，骰子点数越高奖励价值越高。而掷骰子的方案有两种：
付出2美元的成本，可以自己掷骰子；
不用支付任何成本，别人帮忙掷骰子。
心理学家在不同的群体中都做了类似的实验，结果却惊人的相似：几乎有80%以上的人选择了A方案，愿意支付2美元自己掷骰子，即使两种方案的概率完全一样。
从实验结果可以发现，给予用户相应的控制感，会在一定程度上增加他们的满意度。由此，我们可以得出，参与感之所以重要，有三个原因：
1、参与感带来控制感
控制感，是指事物的走向，在自己的掌控之中的一种心理状态。作为领导，都有对工作和下属的控制的需求，有的领导用制度来控制，有的领导用人格魅力来控制，都是希望，下属能在自己的掌控范围内做出工作成绩。
他们乐于控制时间进度。时间进度相当于工作节奏，领导们会希望事情按照自己设想的时间节点进行推进，当员工为了避免给领导带来麻烦，把时间进度结果隐去的时候，领导就会觉得失去控制，认为下属什么都没有做；
他们乐于控制事情走向。领导们希望事情按照自己的预想来展现结果，而整体结果是每个“点”结果组合起来的，缺少了点，这个结果再完整，对领导来说，也是旁观者。
人失去控制感就会焦虑，我们经常对未来感到迷茫，就是因为无法掌控未来。同样的，领导失去控制感，自然就会质疑，从而否定下属的付出。
2、参与感带来满足感
就以上案例来说，组装宜家家具，让用户觉得满足；参与小米手机的迭代，让用户觉得满足，领导参与下属的工作，也会得到满足。满足感，根据个体需求程度种类的不同而不同，会产生愉悦、幸福的感受。让领导感受到幸福，才会有余力来承认下属的努力。
领导有尊重的需求。我们回忆一下，在一个家庭里，如果大家都知道的事情，你却不知道，或者最后一个知道，你会不会觉得自己像个外人，不受尊重？但明明，家里人不告诉你，也许是为了你好。领导也是如此，你在怕麻烦他的时候，实际上，是让他觉得自己像个外人，没有得到下属应有的尊重；
领导有被依赖的需求。相比于下属的独立，领导更喜欢在适当时候展现出依赖的员工，正如我们经常说撒娇女人最好命，就是这样一种依赖感，让领导觉得自己是整个团队的中心，带来满足感。
当领导的需求得不到满足，他就不会去思考下属在整件事情里的初心和良苦用心，相反，他会用极端地否定，来发泄自己的需求得不到满足的怒气。
3、参与感带来成就感
成就感，是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉，即愿望与现实达到平衡产生的一种心理感受。某招聘网站发布的一份《2019年职场人年中盘点报告》上显示：75.8%的职场人之所以想辞职，并不是因为什么加班、扣工资，而是因为看不到发展前景，在工作中没有成就感。普通员工没有成就感尚且如此，那么领导对成就感的渴望就更甚。
领导希望拥有意见领袖的成就感。作为领导，自然不会亲力亲为，很多时候是动动嘴皮子，可哪怕如此，他们也希望自己一字千金，成为团队的意见领袖，当他说的话被奉为金玉良言，被当做执行的准则的时候，巨大的成就感会让领导对下属产生更高的认可；
领导希望拥有英雄主义成就感。领导们始终认为，一个下属再能干，都不及自己能干，他们有拯救与下属于为难，为他们指明方向的英雄主义。若下属为了避免给领导添麻烦，什么都干好了，领导并不会有成就感，反而会疑心生暗鬼。
在领导们看来，一件任务，下属总是需要征询意见，获得支持和指导，若下属什么都能做好了，那么自己就会成为一个摆设。针对这种情况，有的领导就会采取打压的形式，来否定下属的功劳。
三、如何正确使用三三法则，如何让领导有参与感？
参与感很重要，可是如果你时时刻刻烦着领导，显然也会引起领导的不满，那个时候，或许他会承认你做了很多，但会觉得你能力实在不行。我认为，要让领导觉得有参与感，黎万强的三三法则，依然适合职场。
1、三个战略：聚焦，信任，思维
黎万强的“三三法则”里，第一个“三”，就是指三个战略，做爆品、做粉丝、做自媒体，换转到职场，就是聚焦、信任和思维。
《参与感》一书中的做爆品，是产品战略。黎万强认为，一个阶段只能做一个产品，通过聚焦形成规模效应。资源太分散，会导致参与感难于展开。
同理，在职场，一个阶段也只能麻烦领导一件事，通过聚焦，来增加领导的参与度。
事前，让领导明确方向。一个任务下来，你当然不能去问领导怎么做，但是你可以就自己琢磨的执行方向，让领导给出关键性建议；
事中，让领导知晓难题。在工作的执行过程中，必然会遇到一些棘手的难题，当然不能是让领导来想办法，而是就自己已有的解决方案，征询领导的决策；
事后，让领导得到结果。在任务执行完成后，不要让领导最后一个知道，也不要让领导来问，而是主动地进行汇报。
把工作分成三个阶段，每个阶段只让领导参与其中的一个点，这些点串联起来，就成为一整条完整的参与链。也就是说，你要在每个阶段，找到那个最能使领导有控制感、满足感和成就感的事。
《参与感》一书中，“做粉丝”其实就是用户运营。所谓用户运营，本质就是参与感的背后的“信任背书”。
同理，职场上，如果领导是用户，你的工作是产品，让领导认可你的产品，就必须要建立起相互的信任。
极端法建立信任。我们肯定看过这样一则广告，为了证明手机屏幕不易碎，就用汽车去碾压，这是一种西纳特拉测试，通过展示产品在某些极端情景下的性能，取信于心智缺乏安全感的消费者。职场也是如此，当大家都不愿意做的时候你做，当时间紧急大家都吃不消的时候，你做，仅仅需要一个例子就能在某一范畴里建立信任；
借鉴法建立信任。职场上，领导否定一个下属的时候，就会信任另一个下属。你要做的，就是观察不被信任的同事犯了哪些错，然后改变它；
品牌法建立信任。有时候信任，是靠持久的业绩建立起来的，这就是个人的品牌，当你做事的效率和结果都高出的时候，无论你工作量是多少，都会得到信任。
一旦你和领导之间建立了信任，互动感会加强，领导的参与感自然而然也增强了。
《参与感》一书中提到，内容的质量要做到有用、情感、互动，引导用户创作内容。
内容是如此，职场的沟通也是如此，用自媒体的思维和领导进行沟通，是最有效的参与。
有用。你陈述的信息必须是有用的，对工作推进有帮助的，这就要求在沟通时，要重点突出，有的放矢；
情感。每个人都有情感的需求，沟通中，要唤醒领导的某种情感，比如欣赏你的情感；
互动。在沟通中，要引导领导主动提出建议，而不是被下属逼着去想办法，是一种自然而然的意见产出，这才是有效的互动。
把沟通当做爆款内容去设计，去进行，这就是自媒体思维促进下的参与感。
2、三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件
概念里，“开放参与节点”是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出对企业和用户双方获益的节点。
放到职场上，即什么时候让领导参与进来的节点，如果你自身什么都没弄清楚，就迫不及待地让领导参与，只会让领导觉得你无能。
“设计互动方式”即根据开放的节点进行相应设计，注意遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路。
放到职场上，就是设计领导参与的方式，或者说，你希望达到的，领导参与后的输出是什么？是提出问题领导来解决，还是仅仅需要领导提出象征性建议，亦或是只是单纯告知后有个反应？在设计过程中，遵循简单的目的。
“扩散口碑事件”则要精选基于互动产生的内容，把它做成话题广泛传播，影响更多对品牌有兴趣甚至没听说过的用户参与，同时也放大了已参与用户的成就感。
放到职场，就是要将领导正确的决策扩大化，哪怕领导只是提了一个简单的建议，也要包装成执行的核心。人可以否定别人，但却很否定自己。比如平时的时候，可以说这些话：我都没有想到，是领导给我提的思路；太厉害了，领导不愧是领导；要不是领导及时提醒，我差点犯了大错……
四、写在最后
我们的初衷是好的，不愿意给领导添麻烦，可恰恰，领导的参与感，就来源于你的麻烦。当领导失去参与感，你的工作价值就会降到冰点，所以，用三三法则，提升领导参与感，很有必要！
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